Wat Verder Ter Tafel Komt

Wat Verder Ter Tafel Komt

Naam Marc de Swaan Arons
Functie Chairman van EffectiveBrands
Locatie The Corner Café, New York

‘Ik bedoel: hoe prominent wil je een wasmiddel in je leven hebben?’

Met zijn bedrijf EffectiveBrands adviseert Marc de Swaan Arons multinationals als Unilever, Coca-Cola en Starbucks bij het realiseren van hun globale markeringstrategiën. ‘Een strategie bedenken voor een product is niet zo moeilijk; wel om die in vijftig landen uit te voeren.’

‘Ik kom hier vaak,’ zegt Marc de Swaan Arons (42), als hij – in spijkerbroek met boots onder een gestreept jasje van hedendaagse snit – het Corner Café op Broadway in New York binnenstapt. ‘Maar het is ook weer niet zo dat ze me hier kennen. Daarvoor komen hier te veel verschillende mensen.’
Dat blijkt niet helemaal te kloppen: De Swaan Arons wordt bij binnenkomst onmiddellijk herkend en enthousiast begroet door de maître d’, een slanke brunette die met haar modieuze verschijning net zo goed in een van de boetieks in het nabijgelegen SoHo had kunnen werken. ‘Prachtig jasje,’ zegt ze tegen hem, terwijl ze heel even haar hand op zijn schouder laat rusten.
Zo krijgt De Swaan Arons de behandeling die niet alleen past bij zijn status van vaste klant, maar die ook past bij zijn uitstraling. Hij lacht makkelijk, praat vlot en kijkt met zijn helderblauwe ogen onversaagd de wereld in. Geen muurbloempje, dus.
De maître d’ placeert ons aan de grote tafel in het midden van het restaurant, tot genoegen van De Swaan Arons. ‘Dit café brengt een hoop dingen samen die ik fantastisch vind aan New York. Het is altijd gevuld met mensen waarvan ik het idee heb dat ze iets interessants aan het doen zijn. Hier aan de grote tafel, waar ik vaak zit, hoor je ook de gesprekken aan de andere tafels, waardoor je middenin de New York buzz zit. En het eten is goed, ook niet onbelangrijk.’
Verlekkerd prijst hij de kaart. ‘De roereieren op toast zijn heerlijk, die neem ik meestal met spinazie als bijgerecht. De zalmburger is ook uitstekend. Ach, eigenlijk is alles hier lekker.’ Als de ober komt, bestelt hij een salade van rode bieten. ‘Ik heb vanavond nog een dineetje met vrienden, dus ik wil nu niet te veel eten.’

Cosmopolitisch
De Swaan Arons heeft wat hij zelf noemt een ‘hybride achtergrond’, met dank aan de internationale loopbaan van zijn vader, die bij Shell werkte. Hij werd geboren in Amerika, uit Nederlandse ouders, waarop het gezin al snel naar Amsterdam verhuisde. Daar bleef hij tot zijn tiende. Zijn ‘vormende jaren’ bracht hij vervolgens door in Londen, na weer een emigratie. Hij bezocht er een internationale school, thuis werd Nederlands gesproken.
Zijn loopbaan is daarentegen een stuk eenkenniger verlopen. Na zijn studie economie in Rotterdam, wilde hij weer naar het buitenland, liefst naar Londen vanwege het cosmopolitische karakter van die stad. Een reeks sollicitaties leverde louter aanbiedingen uit het buitenland op, op één na: marketeer bij Unilever in Rotterdam. ‘Een wereldbaan waar ik geen nee tegen kon zeggen.’
Bij Unilever zou De Swaan Arons 14 jaar blijven, steeds in het vak waarin hij vandaag nog actief is: marketing. Na zeven jaar, in 1996, werd hij naar New York uitgezonden, om daar voor Unilever een internetgroep op te zetten.
Dat hij met tevredenheid terugkijkt op deze gang van zaken, is een understatement. ‘Ik besef twee, drie keer per dag wat een rijk leven ik heb. Ik heb een waanzinnige relatie met mijn vrouw en drie goddelijke kinderen. Ik woon in de stad van mijn dromen, ik reis de hele wereld over en heb een bedrijf dat inmiddels op vier plaatsen in de wereld kantoren heeft – en ik doe precies waar ik passie voor heb.’
Die passie, dat is marketing. Of beter: marketing op globaal niveau. Een passie die zou leiden tot de geboorte van EffectiveBrands, het bedrijf dat hij in 2001 mede-oprichtte en waarvan hij nog altijd chairman is. Een van de klanten is uiteraard Unilever, waar De Swaan Arons zo lang voor werkte, maar dat is lang niet de enige grote naam waar EffectiveBrands mee werkt. Het jonge bedrijf zit met veel van de meest succesvolle multinatinals aan tafel, waaronder Novartis, Akzo Nobel, Coca Cola, J&J, Sony-Ericsson en Starbucks. EffectiveBrands had in 2008 een jaaromzet van ruim 10 miljoen dollar …

Waarom hebben jullie destijds EffectiveBrands opgericht?
Omdat we er zelf behoefte aan hadden. Ik kwam in 2000 bij Unilever in een global-marketingrol terecht, een tijd waarin globalisering verreweg de belangrijkste megatrend was. De rol van global brands werd dus steeds groter. Ik ontdekte al snel dat het niet zo moeilijk is om een globale strategie voor een product te ontwikkelen; wat wel heel erg moeilijk is, is om die strategie in 50 landen uit te voeren.
Wat bleek, er bestond geen boek dat hierover gaat. Er was ook geen groep of netwerk die hiermee bezig was, dus daar kon ik ook niet terecht. En er bestonden ook geen consultants die hierin gespecialiseerd waren. Toen heb ik samen met enkele andere marketeers besloten dat we zelf maar die consultants moesten worden. Probleem was alleen: wij wisten er niet veel meer van dan een ander.

Ja, hoe zijn jullie experts geworden?
Door het Leading Global Brands Project te creëren. We zijn letterlijk gaan bellen – met bijvoorbeeld de baas van Heineken destijds, Anthony Ruys, en de marketing bazen van Dove en Mastercard – en hen gevraagd om ons in vertrouwen te vertellen wat goed en fout gaat; wat lukt en wat mislukt bij het uitrollen van een global brand-marketingstrategie. Binnen een jaar hadden we 25 grote merken die mee gedaan hadden. Inmiddels zijn dat er meer dan 150. Daarnaast zijn we een database gaan bouwen met benchmarkinggegevens, waaraan meer dan 15.000 global marketing collegas hebben bijgedragen. Dat is een gouden zet geweest, want zo kun je objectief en meetbaar succesfactoren vaststellen. Daar was duidelijk behoefte aan.

Hoe vertaal je die waarnemingen naar concrete adviezen?
Toen Sony Ericsson bij ons kwam, konden we binnen twee maanden hun organisatie en doelstellingen vergelijken met meerdere vergelijkbare merken; waaronder ook de beste merken ter wereld. Vervolgen konden we precies zeggen waar ze te kort schoten, waar ze op par liepen en waar ze uitblonken. Op basis van zo’n analyse kun je echt strategisch advies geven, dus letterlijk zeggen: ‘als wij jou waren, zouden we ons het komende jaar vooral op deze drie grote initiatieven richten.’ Vervolgens hebben we ze geholpen om hun hele marketingplan in de organisatie te implementeren – tot aan rollen en verantwoordelijkheden op lokaal, regionaal en global niveau.

Je zei eerder dat het makkelijk is om een globale strategie voor een product te verzinnen – is dat wel zo? Afrika of Azië zijn toch heel andere markten dan Europa of Noord-Amerika?
Dat valt best mee. De rol van bijvoorbeeld Dove in het leven van een consument is vrij consistent door de wereld heen. Dat geldt helemaal voor Dell of Apple – iedereen doet hetzelfde met een iPhone. Onze beleving is dat ze bij Dove niet wakker ligt over het bepalen van de juiste strategie, innovatie of communicatie. De vraag van de global marketeer daar is: hoe krijg ik in 50 landen al mijn collega's, die net zo slim zijn als ik maar dichter op de markt zitten, zo ver dat ze mij enerzijds vertellen wat ik moet weten om een goede global strategy te laten uitvoeren en anderzijds die dan consistent uit te voeren?

Wat vind je een goed voorbeeld van een geslaagde wereldwijde marketingcampagne?
Die van OMO, overigens ook een klant. Na ongeveer 50 jaar oorlog tussen de merken – waarin mannen in witte jassen kwamen vertellen waarom de een nog witter waste dan de ander en dat die en die molecuul meer sexy is dan die – heeft OMO gezegd: ‘Onzin! Vuil is niet slecht, vuil is goed.’ Want je wilt als ouder helemaal niet dat je kinderen brandschoon zijn. een goede ouder laat de kinderen juist lekker spelen en vuil worden. Daarmee heeft OMO Proctor & Gamble helemaal op het verkeerde been gezet, want hoe gaat een meneer in een witte jas daar nu tegenin? Consumenten zijn daar helemaal niet geïnteresseerd in. ‘Ik bedoel: hoe prominent wil je een wasmiddel in je leven hebben?’
Maar wat vooral zo briljant aan de OMO-campagne is, is dat ze dat idee wereldwijd hebben uitgerold en een strategie hebben waarbinnen elke regio zijn eigen vertaling aan het idee geeft.

Heb je daar een voorbeeld van?
In delen van Azië is in de modder vallen een metafoor voor eerverlies. In de Indiase OMO-reclame redt een jongetje de eer van zijn zusje dat in de modder is gevallen, doordat ze samen boos worden op de plas. Dan vechten ze met de modder en wordt duidelijk dat vuil goed is. En dat kun je je veroorloven als je weet dat een wasmiddel het vuil er later uithaalt.

Heb je ook een voorbeeld van een marketingcampagne die volgens jou falikant mislukt is?
Die ING-campagne die iets zegt over hoe fijn het is als iemand op de details let. Ik begrijp niet zo goed wat dat zegt over ING. Problematisch is ook dat de reclames hetzelfde zijn in Nederland en Amerika. Veel mensen denken dat global marketing erover gaat dat reclames overal hetzelfde moeten zijn. Goed voorbeeld van hoe het wel moet is Dove, dat in Amerika 100 gewone, lees wat forsere vrouwen liet zien in plaats van de gewone flinterdunne modellen. Hier werd dat vertaald als: dat zijn echte mensen en waarom doen we daar eigenlijk gekscherend over? Om in Japan hetzelfde effect te bereiken moesten juist zeer dunne vrouwen getoond worden.

Het woord ‘globaal’ valt vaak in dit gesprek. De huidige recessie is natuurlijk ook erg globaal: er is geen plek ter wereld waar het nu goed gaat. Hoe merk jij dat?
Enerzijds hebben wij er ook last van. Ik heb van Coca Cola en andere grote klanten e-mails ontvangen waarin letterlijk staat: ‘Nu even geen consultancy.’ Dan houdt het gewoon op.
Anderzijds groeien wij nog steeds heel hard, vorig jaar nog met 25 procent. Recessie versnelt globalisering. Ola-ijs is een goed voorbeeld. Daar bleek bij een inventarisatie dat ze 2500 foto's van een aarbei hadden.
Wat je nu ziet in de recessie is dat mensen sterker naar de kosten en vooral de focus van elke medewerker kijken en zeggen: ‘Waar zijn we nou helemaal mee bezig, hebben we niet aan tien foto’s genoeg, of waarom doen die mensen hetzelfde? En waarom bestaat ons merk in 13 verschillende vormen, 12 verschillende namen en 10 verschillende verpakkingen? Is dat echt nodig?’
Daar ligt dus eigenlijk een hele grote opportunity voor ons. Veel van onze klanten zijn juist daarom binnengekomen.

Wat zeg je speciaal in dit geval deze tegen klanten?
Als eerste: ‘Niemand raakt gemotiveerd van de mededeling dat we nu 15% minder kosten hebben.’ Vaak hebben de cijfermensen de overhand en wordt besparen haast gezien als het doel van de zaak. Maar dat betekent alleen maar dat er collega's ontslagen zijn. Maar mensen worden wel enthousiast als ze horen dat je een global vision hebt. Dan kun je grotere dingen doen, die je in het verleden niet kon doen. Het beroemde voorbeeld is natuurlijk de terugkeer van Steve Jobs bij Apple. Hij bracht het aantal innovaties terug van een paarhonderd naar twee: de i-Pod en de i-Phone. Bigger, bolder and faster innovation; daar worden marketeers enthousiast van en er hangt ook nog een lager kostenplaatje aan.