Take a look at current trends, and you’ll see why global
marketing leaders have one of the most difficult jobs going
today. That’s because marketing – the way companies create
customers and enable sales -- is being turned on its head like
never before. Metrosexuality is in. The nuclear family is going
away. High-income groups are spending on ‘anti-luxury’, and
vice versa. Connectivity is dramatically increasing transparency
– and placing a premium on authenticity. People are being
empowered to have more choices – and having the technology
to enforce them.
To truly succeed in this brave new world, marketing leaders are
going to have to adopt a global brand CEO mindset. Because
the question is not whether to go global, but how to do so most
effectively. Yet, typical corporate structures provide them with
no control over local marketing teams who are expected to
deliver top-line growth. Uncoordinated resources and ‘secret’
regional projects go hand in hand with insufficiently resourced
global projects that strike at the heart of a brand’s global
competitiveness. The results are often increased market research
costs as global marketers find local marketing colleagues
‘checking’ that the global mix will actually deliver in their
countries. Local marketers often feel misunderstood and even
disenfranchised by global marketers, who may be perceived as
lacking understanding of the local market reality and have no
P&L accountability for actually landing initiatives in real markets.
Effective global brand CEOs are those who have succeeded in
rising above these challenges. More often than not, they have
done so by committing to a five-step process in which they
connect, inspire, focus, organise and build deep marketing
capability across the board, around the world.
Over the past seven years, EffectiveBrands’ ongoing Leading
Global Brands project has provided a fact-based foundation for
our work with global brand leaders on improving the
effectiveness of their global marketing machine. The project
includes contributions from more than 135 global brands, 1,350
global brand leaders, and a database of results from over 13,500
global marketers.
Our experience is that new global brand leaders are typically
quite comfortable developing the ‘what’ of global marketing:
insights, innovation and communication. However, we have
found that what keeps many global brand leaders awake at
night is the challenge of global leverage—the ‘how’ of global
marketing: working with local marketers on executing a single
global brand strategy, enabling global marketing team
alignment, improving speed-to-market and sharing brand
expertise across geographies.
Understanding One Another
To connect and develop crucial interdependence between global
and local teams (each of whom feel they know what’s best for the
brand), local teams must first be convinced that their market
success is what drives the global team’s work. Global teams,
meanwhile, must understand that looking for similarities rather
than differences has become the local groups’ prevailing mindset.
When Starbucks’ former VP-Marketing Karin Koonings first joined
Starbucks’ international team in 2004, she found that their local
marketers around the world were unimpressed by global efforts;
mostly because they were clueless about them. Ms Koonings’
first order of business was to connect personally with regional
and local teams to listen and determine firsthand their challenges
and opportunities. She then briefed her teams to better connect
with international markets via regular personal visits, telephone
calls and new ‘immersions’ at corporate and regional offices. After
that, connecting disparate markets was taken a step further by
promoting a virtual exchange program among employee partners.
Internal Communications
After connecting, you must inspire and energise passion around
the brand. Behind every successful global brand is the gem of a
universal insight that attracts consumers, and has the power to
inspire all who work with the brand around the world.
From the insight that only 2% of women in the world felt
comfortable saying they were beautiful, Silvia Lagnado, former
global brand VP for Dove, developed a mission to forge a stronger
emotional bond between Dove and women based on the insight
around building self-esteem – and started at the very top to focus
Dove’s global brand priorities in order to win big. She
masterminded the creation of a video clip to represent the
inspiration for the brand – and boldly played it to Unilever’s board
of directors. The film showed children while the narration talked
about their negative self-image as a result of the messages our
society transmits about beauty. But here’s the thing: The talent
featured in the film were the children of Unilever’s board members.
At the end of the showing, there wasn’t a single board member
who did not believe devoutly in the cause that Dove was about to
embark on.
Ms Lagnado went further. She dramatically reduced company’s
innovation projects globally from 400 to fewer than 20; and
consolidated five distinct regional business plans into a one-page
global strategy document.
Consolidation Is Key
Next is organising, and one thing is certain: Consensus-driven
cultures don’t work. A leader must not be afraid to enforce
alignment and then give full decision-making responsibility to
those accountable.
During her time at Dove, Ms Lagnado cancelled ineffective 30-
person global brand team meetings in favour of an empowered
Dove Board of seven senior marketers, charged with oversight of
a single global brand strategy. Starbucks brought all its regional
marketing leaders together for a two-day summit and forced
explicit agreement on who led and who followed for all key brand
decisions. More recently, PC giant Lenovo has established a global
marketing hub in India, collapsing the planning and production
of independent regional marketing initiatives into one centralised
effort emanating out of Bangalore.
But beware the hit to the motivation of local market talent when
they consequently lose some of the most enjoyable parts of their
jobs. It is crucial to impart to local employees the strategic
importance of their refocused roles, and to celebrate their
activation successes. Companies which ignore this critical change
management effort seldom taste the fruits of global marketing
effectiveness.
Sustaining Consistency
Now try to maintain all this for the long haul. Building brand
consistency, avoiding the reinvention of programmes, and
accelerating the rollout of successful brand programmes globally
are all challenges global marketers face everywhere. Achieving
these long-term goals takes global brand leadership that focuses
ample time on educating anyone who touches the brand,
harvesting learning from other countries.
Our Leading Global Brands study provides robust evidence that
companies and marketers who tenaciously prioritise these efforts
to connect, inspire, focus, organise and build global marketing
capability are well-positioned to win in the marketplace today.
You may well feel that these are seemingly straightforward
imperatives, simple to execute and lacking in strategic pizzazz.
There must be some secret sauce. Why aren’t more companies
accelerating growth by deepening their global leverage and local
relevance?
To which we simply observe that there are many Bibles in the
world… but not many Christians.
Thursday, March 26, 2009
Wat Verder Ter Tafel Komt
Wat Verder Ter Tafel Komt
Naam Marc de Swaan Arons
Functie Chairman van EffectiveBrands
Locatie The Corner Café, New York
‘Ik bedoel: hoe prominent wil je een wasmiddel in je leven hebben?’
Met zijn bedrijf EffectiveBrands adviseert Marc de Swaan Arons multinationals als Unilever, Coca-Cola en Starbucks bij het realiseren van hun globale markeringstrategiën. ‘Een strategie bedenken voor een product is niet zo moeilijk; wel om die in vijftig landen uit te voeren.’
‘Ik kom hier vaak,’ zegt Marc de Swaan Arons (42), als hij – in spijkerbroek met boots onder een gestreept jasje van hedendaagse snit – het Corner Café op Broadway in New York binnenstapt. ‘Maar het is ook weer niet zo dat ze me hier kennen. Daarvoor komen hier te veel verschillende mensen.’
Dat blijkt niet helemaal te kloppen: De Swaan Arons wordt bij binnenkomst onmiddellijk herkend en enthousiast begroet door de maître d’, een slanke brunette die met haar modieuze verschijning net zo goed in een van de boetieks in het nabijgelegen SoHo had kunnen werken. ‘Prachtig jasje,’ zegt ze tegen hem, terwijl ze heel even haar hand op zijn schouder laat rusten.
Zo krijgt De Swaan Arons de behandeling die niet alleen past bij zijn status van vaste klant, maar die ook past bij zijn uitstraling. Hij lacht makkelijk, praat vlot en kijkt met zijn helderblauwe ogen onversaagd de wereld in. Geen muurbloempje, dus.
De maître d’ placeert ons aan de grote tafel in het midden van het restaurant, tot genoegen van De Swaan Arons. ‘Dit café brengt een hoop dingen samen die ik fantastisch vind aan New York. Het is altijd gevuld met mensen waarvan ik het idee heb dat ze iets interessants aan het doen zijn. Hier aan de grote tafel, waar ik vaak zit, hoor je ook de gesprekken aan de andere tafels, waardoor je middenin de New York buzz zit. En het eten is goed, ook niet onbelangrijk.’
Verlekkerd prijst hij de kaart. ‘De roereieren op toast zijn heerlijk, die neem ik meestal met spinazie als bijgerecht. De zalmburger is ook uitstekend. Ach, eigenlijk is alles hier lekker.’ Als de ober komt, bestelt hij een salade van rode bieten. ‘Ik heb vanavond nog een dineetje met vrienden, dus ik wil nu niet te veel eten.’
Cosmopolitisch
De Swaan Arons heeft wat hij zelf noemt een ‘hybride achtergrond’, met dank aan de internationale loopbaan van zijn vader, die bij Shell werkte. Hij werd geboren in Amerika, uit Nederlandse ouders, waarop het gezin al snel naar Amsterdam verhuisde. Daar bleef hij tot zijn tiende. Zijn ‘vormende jaren’ bracht hij vervolgens door in Londen, na weer een emigratie. Hij bezocht er een internationale school, thuis werd Nederlands gesproken.
Zijn loopbaan is daarentegen een stuk eenkenniger verlopen. Na zijn studie economie in Rotterdam, wilde hij weer naar het buitenland, liefst naar Londen vanwege het cosmopolitische karakter van die stad. Een reeks sollicitaties leverde louter aanbiedingen uit het buitenland op, op één na: marketeer bij Unilever in Rotterdam. ‘Een wereldbaan waar ik geen nee tegen kon zeggen.’
Bij Unilever zou De Swaan Arons 14 jaar blijven, steeds in het vak waarin hij vandaag nog actief is: marketing. Na zeven jaar, in 1996, werd hij naar New York uitgezonden, om daar voor Unilever een internetgroep op te zetten.
Dat hij met tevredenheid terugkijkt op deze gang van zaken, is een understatement. ‘Ik besef twee, drie keer per dag wat een rijk leven ik heb. Ik heb een waanzinnige relatie met mijn vrouw en drie goddelijke kinderen. Ik woon in de stad van mijn dromen, ik reis de hele wereld over en heb een bedrijf dat inmiddels op vier plaatsen in de wereld kantoren heeft – en ik doe precies waar ik passie voor heb.’
Die passie, dat is marketing. Of beter: marketing op globaal niveau. Een passie die zou leiden tot de geboorte van EffectiveBrands, het bedrijf dat hij in 2001 mede-oprichtte en waarvan hij nog altijd chairman is. Een van de klanten is uiteraard Unilever, waar De Swaan Arons zo lang voor werkte, maar dat is lang niet de enige grote naam waar EffectiveBrands mee werkt. Het jonge bedrijf zit met veel van de meest succesvolle multinatinals aan tafel, waaronder Novartis, Akzo Nobel, Coca Cola, J&J, Sony-Ericsson en Starbucks. EffectiveBrands had in 2008 een jaaromzet van ruim 10 miljoen dollar …
Waarom hebben jullie destijds EffectiveBrands opgericht?
Omdat we er zelf behoefte aan hadden. Ik kwam in 2000 bij Unilever in een global-marketingrol terecht, een tijd waarin globalisering verreweg de belangrijkste megatrend was. De rol van global brands werd dus steeds groter. Ik ontdekte al snel dat het niet zo moeilijk is om een globale strategie voor een product te ontwikkelen; wat wel heel erg moeilijk is, is om die strategie in 50 landen uit te voeren.
Wat bleek, er bestond geen boek dat hierover gaat. Er was ook geen groep of netwerk die hiermee bezig was, dus daar kon ik ook niet terecht. En er bestonden ook geen consultants die hierin gespecialiseerd waren. Toen heb ik samen met enkele andere marketeers besloten dat we zelf maar die consultants moesten worden. Probleem was alleen: wij wisten er niet veel meer van dan een ander.
Ja, hoe zijn jullie experts geworden?
Door het Leading Global Brands Project te creëren. We zijn letterlijk gaan bellen – met bijvoorbeeld de baas van Heineken destijds, Anthony Ruys, en de marketing bazen van Dove en Mastercard – en hen gevraagd om ons in vertrouwen te vertellen wat goed en fout gaat; wat lukt en wat mislukt bij het uitrollen van een global brand-marketingstrategie. Binnen een jaar hadden we 25 grote merken die mee gedaan hadden. Inmiddels zijn dat er meer dan 150. Daarnaast zijn we een database gaan bouwen met benchmarkinggegevens, waaraan meer dan 15.000 global marketing collegas hebben bijgedragen. Dat is een gouden zet geweest, want zo kun je objectief en meetbaar succesfactoren vaststellen. Daar was duidelijk behoefte aan.
Hoe vertaal je die waarnemingen naar concrete adviezen?
Toen Sony Ericsson bij ons kwam, konden we binnen twee maanden hun organisatie en doelstellingen vergelijken met meerdere vergelijkbare merken; waaronder ook de beste merken ter wereld. Vervolgen konden we precies zeggen waar ze te kort schoten, waar ze op par liepen en waar ze uitblonken. Op basis van zo’n analyse kun je echt strategisch advies geven, dus letterlijk zeggen: ‘als wij jou waren, zouden we ons het komende jaar vooral op deze drie grote initiatieven richten.’ Vervolgens hebben we ze geholpen om hun hele marketingplan in de organisatie te implementeren – tot aan rollen en verantwoordelijkheden op lokaal, regionaal en global niveau.
Je zei eerder dat het makkelijk is om een globale strategie voor een product te verzinnen – is dat wel zo? Afrika of Azië zijn toch heel andere markten dan Europa of Noord-Amerika?
Dat valt best mee. De rol van bijvoorbeeld Dove in het leven van een consument is vrij consistent door de wereld heen. Dat geldt helemaal voor Dell of Apple – iedereen doet hetzelfde met een iPhone. Onze beleving is dat ze bij Dove niet wakker ligt over het bepalen van de juiste strategie, innovatie of communicatie. De vraag van de global marketeer daar is: hoe krijg ik in 50 landen al mijn collega's, die net zo slim zijn als ik maar dichter op de markt zitten, zo ver dat ze mij enerzijds vertellen wat ik moet weten om een goede global strategy te laten uitvoeren en anderzijds die dan consistent uit te voeren?
Wat vind je een goed voorbeeld van een geslaagde wereldwijde marketingcampagne?
Die van OMO, overigens ook een klant. Na ongeveer 50 jaar oorlog tussen de merken – waarin mannen in witte jassen kwamen vertellen waarom de een nog witter waste dan de ander en dat die en die molecuul meer sexy is dan die – heeft OMO gezegd: ‘Onzin! Vuil is niet slecht, vuil is goed.’ Want je wilt als ouder helemaal niet dat je kinderen brandschoon zijn. een goede ouder laat de kinderen juist lekker spelen en vuil worden. Daarmee heeft OMO Proctor & Gamble helemaal op het verkeerde been gezet, want hoe gaat een meneer in een witte jas daar nu tegenin? Consumenten zijn daar helemaal niet geïnteresseerd in. ‘Ik bedoel: hoe prominent wil je een wasmiddel in je leven hebben?’
Maar wat vooral zo briljant aan de OMO-campagne is, is dat ze dat idee wereldwijd hebben uitgerold en een strategie hebben waarbinnen elke regio zijn eigen vertaling aan het idee geeft.
Heb je daar een voorbeeld van?
In delen van Azië is in de modder vallen een metafoor voor eerverlies. In de Indiase OMO-reclame redt een jongetje de eer van zijn zusje dat in de modder is gevallen, doordat ze samen boos worden op de plas. Dan vechten ze met de modder en wordt duidelijk dat vuil goed is. En dat kun je je veroorloven als je weet dat een wasmiddel het vuil er later uithaalt.
Heb je ook een voorbeeld van een marketingcampagne die volgens jou falikant mislukt is?
Die ING-campagne die iets zegt over hoe fijn het is als iemand op de details let. Ik begrijp niet zo goed wat dat zegt over ING. Problematisch is ook dat de reclames hetzelfde zijn in Nederland en Amerika. Veel mensen denken dat global marketing erover gaat dat reclames overal hetzelfde moeten zijn. Goed voorbeeld van hoe het wel moet is Dove, dat in Amerika 100 gewone, lees wat forsere vrouwen liet zien in plaats van de gewone flinterdunne modellen. Hier werd dat vertaald als: dat zijn echte mensen en waarom doen we daar eigenlijk gekscherend over? Om in Japan hetzelfde effect te bereiken moesten juist zeer dunne vrouwen getoond worden.
Het woord ‘globaal’ valt vaak in dit gesprek. De huidige recessie is natuurlijk ook erg globaal: er is geen plek ter wereld waar het nu goed gaat. Hoe merk jij dat?
Enerzijds hebben wij er ook last van. Ik heb van Coca Cola en andere grote klanten e-mails ontvangen waarin letterlijk staat: ‘Nu even geen consultancy.’ Dan houdt het gewoon op.
Anderzijds groeien wij nog steeds heel hard, vorig jaar nog met 25 procent. Recessie versnelt globalisering. Ola-ijs is een goed voorbeeld. Daar bleek bij een inventarisatie dat ze 2500 foto's van een aarbei hadden.
Wat je nu ziet in de recessie is dat mensen sterker naar de kosten en vooral de focus van elke medewerker kijken en zeggen: ‘Waar zijn we nou helemaal mee bezig, hebben we niet aan tien foto’s genoeg, of waarom doen die mensen hetzelfde? En waarom bestaat ons merk in 13 verschillende vormen, 12 verschillende namen en 10 verschillende verpakkingen? Is dat echt nodig?’
Daar ligt dus eigenlijk een hele grote opportunity voor ons. Veel van onze klanten zijn juist daarom binnengekomen.
Wat zeg je speciaal in dit geval deze tegen klanten?
Als eerste: ‘Niemand raakt gemotiveerd van de mededeling dat we nu 15% minder kosten hebben.’ Vaak hebben de cijfermensen de overhand en wordt besparen haast gezien als het doel van de zaak. Maar dat betekent alleen maar dat er collega's ontslagen zijn. Maar mensen worden wel enthousiast als ze horen dat je een global vision hebt. Dan kun je grotere dingen doen, die je in het verleden niet kon doen. Het beroemde voorbeeld is natuurlijk de terugkeer van Steve Jobs bij Apple. Hij bracht het aantal innovaties terug van een paarhonderd naar twee: de i-Pod en de i-Phone. Bigger, bolder and faster innovation; daar worden marketeers enthousiast van en er hangt ook nog een lager kostenplaatje aan.
Naam Marc de Swaan Arons
Functie Chairman van EffectiveBrands
Locatie The Corner Café, New York
‘Ik bedoel: hoe prominent wil je een wasmiddel in je leven hebben?’
Met zijn bedrijf EffectiveBrands adviseert Marc de Swaan Arons multinationals als Unilever, Coca-Cola en Starbucks bij het realiseren van hun globale markeringstrategiën. ‘Een strategie bedenken voor een product is niet zo moeilijk; wel om die in vijftig landen uit te voeren.’
‘Ik kom hier vaak,’ zegt Marc de Swaan Arons (42), als hij – in spijkerbroek met boots onder een gestreept jasje van hedendaagse snit – het Corner Café op Broadway in New York binnenstapt. ‘Maar het is ook weer niet zo dat ze me hier kennen. Daarvoor komen hier te veel verschillende mensen.’
Dat blijkt niet helemaal te kloppen: De Swaan Arons wordt bij binnenkomst onmiddellijk herkend en enthousiast begroet door de maître d’, een slanke brunette die met haar modieuze verschijning net zo goed in een van de boetieks in het nabijgelegen SoHo had kunnen werken. ‘Prachtig jasje,’ zegt ze tegen hem, terwijl ze heel even haar hand op zijn schouder laat rusten.
Zo krijgt De Swaan Arons de behandeling die niet alleen past bij zijn status van vaste klant, maar die ook past bij zijn uitstraling. Hij lacht makkelijk, praat vlot en kijkt met zijn helderblauwe ogen onversaagd de wereld in. Geen muurbloempje, dus.
De maître d’ placeert ons aan de grote tafel in het midden van het restaurant, tot genoegen van De Swaan Arons. ‘Dit café brengt een hoop dingen samen die ik fantastisch vind aan New York. Het is altijd gevuld met mensen waarvan ik het idee heb dat ze iets interessants aan het doen zijn. Hier aan de grote tafel, waar ik vaak zit, hoor je ook de gesprekken aan de andere tafels, waardoor je middenin de New York buzz zit. En het eten is goed, ook niet onbelangrijk.’
Verlekkerd prijst hij de kaart. ‘De roereieren op toast zijn heerlijk, die neem ik meestal met spinazie als bijgerecht. De zalmburger is ook uitstekend. Ach, eigenlijk is alles hier lekker.’ Als de ober komt, bestelt hij een salade van rode bieten. ‘Ik heb vanavond nog een dineetje met vrienden, dus ik wil nu niet te veel eten.’
Cosmopolitisch
De Swaan Arons heeft wat hij zelf noemt een ‘hybride achtergrond’, met dank aan de internationale loopbaan van zijn vader, die bij Shell werkte. Hij werd geboren in Amerika, uit Nederlandse ouders, waarop het gezin al snel naar Amsterdam verhuisde. Daar bleef hij tot zijn tiende. Zijn ‘vormende jaren’ bracht hij vervolgens door in Londen, na weer een emigratie. Hij bezocht er een internationale school, thuis werd Nederlands gesproken.
Zijn loopbaan is daarentegen een stuk eenkenniger verlopen. Na zijn studie economie in Rotterdam, wilde hij weer naar het buitenland, liefst naar Londen vanwege het cosmopolitische karakter van die stad. Een reeks sollicitaties leverde louter aanbiedingen uit het buitenland op, op één na: marketeer bij Unilever in Rotterdam. ‘Een wereldbaan waar ik geen nee tegen kon zeggen.’
Bij Unilever zou De Swaan Arons 14 jaar blijven, steeds in het vak waarin hij vandaag nog actief is: marketing. Na zeven jaar, in 1996, werd hij naar New York uitgezonden, om daar voor Unilever een internetgroep op te zetten.
Dat hij met tevredenheid terugkijkt op deze gang van zaken, is een understatement. ‘Ik besef twee, drie keer per dag wat een rijk leven ik heb. Ik heb een waanzinnige relatie met mijn vrouw en drie goddelijke kinderen. Ik woon in de stad van mijn dromen, ik reis de hele wereld over en heb een bedrijf dat inmiddels op vier plaatsen in de wereld kantoren heeft – en ik doe precies waar ik passie voor heb.’
Die passie, dat is marketing. Of beter: marketing op globaal niveau. Een passie die zou leiden tot de geboorte van EffectiveBrands, het bedrijf dat hij in 2001 mede-oprichtte en waarvan hij nog altijd chairman is. Een van de klanten is uiteraard Unilever, waar De Swaan Arons zo lang voor werkte, maar dat is lang niet de enige grote naam waar EffectiveBrands mee werkt. Het jonge bedrijf zit met veel van de meest succesvolle multinatinals aan tafel, waaronder Novartis, Akzo Nobel, Coca Cola, J&J, Sony-Ericsson en Starbucks. EffectiveBrands had in 2008 een jaaromzet van ruim 10 miljoen dollar …
Waarom hebben jullie destijds EffectiveBrands opgericht?
Omdat we er zelf behoefte aan hadden. Ik kwam in 2000 bij Unilever in een global-marketingrol terecht, een tijd waarin globalisering verreweg de belangrijkste megatrend was. De rol van global brands werd dus steeds groter. Ik ontdekte al snel dat het niet zo moeilijk is om een globale strategie voor een product te ontwikkelen; wat wel heel erg moeilijk is, is om die strategie in 50 landen uit te voeren.
Wat bleek, er bestond geen boek dat hierover gaat. Er was ook geen groep of netwerk die hiermee bezig was, dus daar kon ik ook niet terecht. En er bestonden ook geen consultants die hierin gespecialiseerd waren. Toen heb ik samen met enkele andere marketeers besloten dat we zelf maar die consultants moesten worden. Probleem was alleen: wij wisten er niet veel meer van dan een ander.
Ja, hoe zijn jullie experts geworden?
Door het Leading Global Brands Project te creëren. We zijn letterlijk gaan bellen – met bijvoorbeeld de baas van Heineken destijds, Anthony Ruys, en de marketing bazen van Dove en Mastercard – en hen gevraagd om ons in vertrouwen te vertellen wat goed en fout gaat; wat lukt en wat mislukt bij het uitrollen van een global brand-marketingstrategie. Binnen een jaar hadden we 25 grote merken die mee gedaan hadden. Inmiddels zijn dat er meer dan 150. Daarnaast zijn we een database gaan bouwen met benchmarkinggegevens, waaraan meer dan 15.000 global marketing collegas hebben bijgedragen. Dat is een gouden zet geweest, want zo kun je objectief en meetbaar succesfactoren vaststellen. Daar was duidelijk behoefte aan.
Hoe vertaal je die waarnemingen naar concrete adviezen?
Toen Sony Ericsson bij ons kwam, konden we binnen twee maanden hun organisatie en doelstellingen vergelijken met meerdere vergelijkbare merken; waaronder ook de beste merken ter wereld. Vervolgen konden we precies zeggen waar ze te kort schoten, waar ze op par liepen en waar ze uitblonken. Op basis van zo’n analyse kun je echt strategisch advies geven, dus letterlijk zeggen: ‘als wij jou waren, zouden we ons het komende jaar vooral op deze drie grote initiatieven richten.’ Vervolgens hebben we ze geholpen om hun hele marketingplan in de organisatie te implementeren – tot aan rollen en verantwoordelijkheden op lokaal, regionaal en global niveau.
Je zei eerder dat het makkelijk is om een globale strategie voor een product te verzinnen – is dat wel zo? Afrika of Azië zijn toch heel andere markten dan Europa of Noord-Amerika?
Dat valt best mee. De rol van bijvoorbeeld Dove in het leven van een consument is vrij consistent door de wereld heen. Dat geldt helemaal voor Dell of Apple – iedereen doet hetzelfde met een iPhone. Onze beleving is dat ze bij Dove niet wakker ligt over het bepalen van de juiste strategie, innovatie of communicatie. De vraag van de global marketeer daar is: hoe krijg ik in 50 landen al mijn collega's, die net zo slim zijn als ik maar dichter op de markt zitten, zo ver dat ze mij enerzijds vertellen wat ik moet weten om een goede global strategy te laten uitvoeren en anderzijds die dan consistent uit te voeren?
Wat vind je een goed voorbeeld van een geslaagde wereldwijde marketingcampagne?
Die van OMO, overigens ook een klant. Na ongeveer 50 jaar oorlog tussen de merken – waarin mannen in witte jassen kwamen vertellen waarom de een nog witter waste dan de ander en dat die en die molecuul meer sexy is dan die – heeft OMO gezegd: ‘Onzin! Vuil is niet slecht, vuil is goed.’ Want je wilt als ouder helemaal niet dat je kinderen brandschoon zijn. een goede ouder laat de kinderen juist lekker spelen en vuil worden. Daarmee heeft OMO Proctor & Gamble helemaal op het verkeerde been gezet, want hoe gaat een meneer in een witte jas daar nu tegenin? Consumenten zijn daar helemaal niet geïnteresseerd in. ‘Ik bedoel: hoe prominent wil je een wasmiddel in je leven hebben?’
Maar wat vooral zo briljant aan de OMO-campagne is, is dat ze dat idee wereldwijd hebben uitgerold en een strategie hebben waarbinnen elke regio zijn eigen vertaling aan het idee geeft.
Heb je daar een voorbeeld van?
In delen van Azië is in de modder vallen een metafoor voor eerverlies. In de Indiase OMO-reclame redt een jongetje de eer van zijn zusje dat in de modder is gevallen, doordat ze samen boos worden op de plas. Dan vechten ze met de modder en wordt duidelijk dat vuil goed is. En dat kun je je veroorloven als je weet dat een wasmiddel het vuil er later uithaalt.
Heb je ook een voorbeeld van een marketingcampagne die volgens jou falikant mislukt is?
Die ING-campagne die iets zegt over hoe fijn het is als iemand op de details let. Ik begrijp niet zo goed wat dat zegt over ING. Problematisch is ook dat de reclames hetzelfde zijn in Nederland en Amerika. Veel mensen denken dat global marketing erover gaat dat reclames overal hetzelfde moeten zijn. Goed voorbeeld van hoe het wel moet is Dove, dat in Amerika 100 gewone, lees wat forsere vrouwen liet zien in plaats van de gewone flinterdunne modellen. Hier werd dat vertaald als: dat zijn echte mensen en waarom doen we daar eigenlijk gekscherend over? Om in Japan hetzelfde effect te bereiken moesten juist zeer dunne vrouwen getoond worden.
Het woord ‘globaal’ valt vaak in dit gesprek. De huidige recessie is natuurlijk ook erg globaal: er is geen plek ter wereld waar het nu goed gaat. Hoe merk jij dat?
Enerzijds hebben wij er ook last van. Ik heb van Coca Cola en andere grote klanten e-mails ontvangen waarin letterlijk staat: ‘Nu even geen consultancy.’ Dan houdt het gewoon op.
Anderzijds groeien wij nog steeds heel hard, vorig jaar nog met 25 procent. Recessie versnelt globalisering. Ola-ijs is een goed voorbeeld. Daar bleek bij een inventarisatie dat ze 2500 foto's van een aarbei hadden.
Wat je nu ziet in de recessie is dat mensen sterker naar de kosten en vooral de focus van elke medewerker kijken en zeggen: ‘Waar zijn we nou helemaal mee bezig, hebben we niet aan tien foto’s genoeg, of waarom doen die mensen hetzelfde? En waarom bestaat ons merk in 13 verschillende vormen, 12 verschillende namen en 10 verschillende verpakkingen? Is dat echt nodig?’
Daar ligt dus eigenlijk een hele grote opportunity voor ons. Veel van onze klanten zijn juist daarom binnengekomen.
Wat zeg je speciaal in dit geval deze tegen klanten?
Als eerste: ‘Niemand raakt gemotiveerd van de mededeling dat we nu 15% minder kosten hebben.’ Vaak hebben de cijfermensen de overhand en wordt besparen haast gezien als het doel van de zaak. Maar dat betekent alleen maar dat er collega's ontslagen zijn. Maar mensen worden wel enthousiast als ze horen dat je een global vision hebt. Dan kun je grotere dingen doen, die je in het verleden niet kon doen. Het beroemde voorbeeld is natuurlijk de terugkeer van Steve Jobs bij Apple. Hij bracht het aantal innovaties terug van een paarhonderd naar twee: de i-Pod en de i-Phone. Bigger, bolder and faster innovation; daar worden marketeers enthousiast van en er hangt ook nog een lager kostenplaatje aan.
Global brand leaders have one of the most difficult roles in brand marketing. Chief executives expect them to drive above-average growth through increasing global leverage. Yet, typical corporate structures provide them with no control over the local marketing teams that are expected to deliver the growth. No wonder that many global brand leaders can become too focused on the internal battle with local marketers, as they try to drive global strategic alignment across markets.
Over the past seven years we have worked with global brand leaders on improving the effectiveness of their global marketing machine. The project, Leading Global Brands, includes contributions from 120 global brands, 1,200 global brand leaders, and database of results from over 12,000 global marketers.
The new global brand leaders are typically quite comfortable developing the “what” of global marketing - insights, innovation and communication.
However, we have found that what keeps many global brand leaders awake at night is the challenge of global leverage, or the “how” of global marketing - working with local marketers on executing a single global brand strategy, enabling global marketing team alignment, improving speed to market and sharing brand expertise across geographies.
In looking at increasing global leverage, when global and local marketers discuss internal alignment around the brand’s mission and objectives, both are often right about what will drive success for the brand. The disagreements can be explained by the understandable and necessary differences in vantage points and time horizons.
However, even with the brand mission and brand strategy agreed upon, there is often a lack of alignment on what priority projects will best enable the brand objectives. A failure to co-ordinate resources and “secret” regional projects go hand in hand with insufficiently resourced global projects that strike at the heart of the brand’s global competitiveness. The results often fail to measure up to expected standards of performance, value or production for global innovation and increased market research costs because global marketers find local marketing colleagues “checking” that the global mix will actually deliver in their territory. Even more importantly, this often leads to unproductive attitudes and actions that quickly spiral downward into a lack of willingness to focus sufficient local resources on global projects.
The critical underlying challenge to address is often a lack of real trust and interdependence between the local and global marketing teams. Local marketers often feel misunderstood and even disenfranchised by global marketers, who may be perceived as lacking understanding of the local market reality and have no profit and loss accountability for actually landing initiatives in real markets.
In dealing with this, the biggest pitfall that the companies studied struggle with is the failure to clarify roles and responsibilities early on. Many global brand organisations get stuck in a consensus-driven culture and lack the courage to properly allocate full decision-making responsibility. Defining the operating model and roles on key decisions is important, but enforcing the model and required behaviours is even more important. If behaviours inconsistent with the new operating model are tolerated, particularly among leaders, this will cause significant delay and frustration.
Many global brands’ operating models have taken innovation and communication development responsibilities away from the countries and into global brand teams, allowing an increase in the focus on local market activation. This highlights the strategic importance of the local marketing activation role, driving new marketing excellence programmes to increase organisational capability in this area. Celebrating the successes of activation leaders will ensure that global-local transitions happen more smoothly and that key local marketing talent is retained.
Handled well, communication of this transition allows both global and local marketers to focus on their areas of strength and the contributions they can make to accelerating brand growth through global leverage.
Helen Duce is executive director of global marketing consultancy EffectiveBrands
Subscribe to:
Posts (Atom)
